Como matar a inovação?
Como matar a inovação?
É um tópico deprimente – os fatores que podem ser fatais para as iniciativas de inovação. Alguns acabam repentinamente, e outros consomem recursos e suporte ao longo de meses. Alguns deles estão sob seu controle. Mas outros, como uma mudança de CEO ou uma grande fusão, estão fora dela.
Para lhe fornecer informações, compilamos esta lista, com contribuições de atuais e ex-executivos de inovação, bem como de consultores que viram os programas se unirem e (ocasionalmente) se extinguirem.
Embora a lista não seja necessariamente classificada em ordem de probabilidade de cada item ser a “causa da morte”, todos com quem conversamos concordaram que os dois primeiros marcadores são os fatores que eles observam com mais frequência.
- O campeão da inovação deixa a organização ou assume uma função diferente com novas prioridades. Ninguém mais em uma posição de influência se adianta, e a equipe perde seu apoio político e “cobertura aérea”.
- Pressões de mercado : lucros decrescentes ou preço das ações, aumento da concorrência ou corte de custos organizacionais puxam o foco da organização para lucros e receitas de curto prazo, com menos atenção à construção de capacidades.
- A equipe tenta fazer muito – treinamento, prêmios, desenvolvimento de novos produtos, construção de relacionamentos com o mundo das startups, etc. – e não move o ponteiro significativamente em nada.
- Minado pelas unidades de negócios. Exemplo: quando as unidades de negócios assumem projetos incubados pela equipe de inovação ou grupo de P&D, elas têm falta de pessoal, subfinanciamento, submercado ou simplesmente os abandonam.
- Fusões e aquisições. A empresa é comprada, se funde com outra empresa ou adquire uma empresa que levará anos para “digerir”. A integração tem precedência e a inovação interna perde recursos e atenção executiva.
- Impaciência organizacional. O entusiasmo inicial diminui antes que haja histórias de impacto ou resultados demonstráveis. Um fator que contribui pode ser que os marcos ou medidas de sucesso sejam muito ambiciosos ou muito vagos, de modo que o progresso não é visível ou concreto o suficiente.
- Escolhas de pessoal pobres. Ou a equipe de inovação é formada exclusivamente por funcionários internos que não têm ideia de como a inovação funciona; ou inteiramente por especialistas em inovação / pessoas de fora que não têm ideia de como a empresa funciona.
- O laboratório de inovação pretende cultivar ideias e projetos estratégicos, mas acaba servindo como vitrine, espaço de reunião ou centro de visitantes para destacar o fato de que a organização está “pensando no futuro”.
- Quando chega a hora de fazer um grande investimento em um projeto ou novo negócio, que pode exigir sua própria estrutura operacional ou ameaçar interromper um negócio existente, o suporte executivo desaparece repentinamente.
- Síndrome do “objeto novo brilhante”. Uma iniciativa de inovação é lançada, passa por um projeto ou ciclo e não continua a usar a ferramenta ou método. Frequentemente, não há um líder (ou equipe) definido com tempo ou incentivo para manter as coisas funcionando. Isso geralmente acontece com desafios de ideias, programas de treinamento, programas de premiação ou esforços de “inovação aberta” / engajamento de startups.
Um dos executivos que contribuíram para essa lista destacou que, na maioria das empresas, a inovação infelizmente é vista como opcional e “bom ter”, não uma necessidade. Sobreviver o suficiente para mudar essa percepção é a tarefa nº 1 para os líderes em inovação.
